تحول دیجیتال درکسب‌وکار لزوما به متخصص دیجیتال نیاز ندارد

تحول دیجیتال از تغییراتی است که امروزه به‌عنوان یکی از نیازهای اصلی عملکردی شرکت‌ها شناخته می‌شود. انتخاب فرد مناسب برای مدیریت تحول، اهمیت بالایی دارد.

فرض کنید به‌عنوان یک مدیر، وظیفه‌ی برنامه‌ریزی تحول دیجیتال را بر عهده دارید. برای انتخاب رهبر و مدیر تحول مذکور، انتخاب‌های زیر در برابر شما قرار دارد:

یکی از کارمندان داخلی که تجربه‌ی عملکردی مناسب داشته، اما آشنایی چندانی با مفاهیم دیجیتال ندارد.
کارمند حرفه‌ای حوزه‌ی دیجیتال که سابقه‌ای در توسعه‌ی مفاهیم مذکور در شرکت‌های بزرگ داشته است.
مشاور سابق یک مؤسسه‌ی حرفه‌ای که سابقه‌ی مشاوه در حوزه‌ی دیجیتال دارد.
اکثر مدیرانی که در دوران کنونی کسب‌وکار و خصوصا در حوزه‌ی تحول دیجیتال فعالیت دارند، گزینه‌ی دوم را به‌عنوان مدیر توسعه‌ی تحول انتخاب می‌کنند. آن‌ها فردی فوق‌العاده آشنا و علاقه‌مند به مباحث دیجیتال را بهتر از مدیران با سابقه‌ و تخصص‌های دیگر می‌دانند. به‌هرحال چنین رویکردی در اکثر کسب‌وکارها اجرا می‌شود، اما آیا انتخاب صحیحی است؟
فعالیت در آن سرویس نیز به بررسی‌های متعدد سفر مشتری و بازنگری در مدل کسب‌وکار نیاز داشت. درنهایت این مدیر به‌عنوان گزینه‌ی مناسب انتخاب شد، چون از ظرفیت هماهنگی و مدیریت تحول دیجیتال برخوردار بود.

مدیر تحول دیجیتال در مثال کنونی، چندین ماه به بررسی شرکت و مذاکره با مدیران ارشد متعدد آن پرداخت. او با مدیرانی مذاکره می‌کرد که همگی مهندس‌های باتجربه و با استعداد بودند. از طرفی همین مهندس‌های با تجربه در برخورد اول با مفاهیم تحول دیجیتال، از خود ترس نشان می‌دادند. درنتیجه مدیر تحول دیجیتال تصمیم گرفت تا بخش جدیدی را در داخل شرکت به این فرایند اختصاص دهد. بخش جدید از ساختار مدیریت اصلی دور بود و بهترین استعدادهای دیجیتال را برای فعالیت‌های اجرایی مبتنی بر استراتژی تحول، استخدام می‌کرد. به‌هرحال چنین رویکردی تاحدودی مدیران نگران داخلی را از فرایند تحول دور می‌ساخت.

ایده هایی برای کسب و کار آنلاین

تیم تحول دیجیتال که به‌صورت مجزا از مدیریت اصلی شرکت فعالیت می‌کرد، در ابتدای روند خود رویکرد مثبت و موثری داشت. آن‌ها سفر مشتری انواع دسته‌بندی‌های مشتریان را بازبینی کردند، ابزارهای کانال دیجیتال جدید توسعه دادند و موفق به ثبت چند فروش اولیه از طریق کانال‌های آنلاین هم شدند؛ البته هنوز فروش آن‌ها به مقدار قابل‌قبول نرسیده بود و گروه، دلیل آن را پایین بودن بودجه‌ی بازاریابی دیجیتال می‌دانست. مدیرعامل شرکت به‌منظور کمک به تیم تحول دیجیتال، تخصیص بودجه‌ی بازاریابی سنتی به بازاریابی دیجیتال را تأیید کرد. درنهایت این رویکرد هم تأثیری در افزایش فروش آنلاین نداشت.

در همان دورانی که شرکت برای توسعه‌ی تحول دیجیتال خود تلاش می‌کرد، سایر بخش‌ها دچار چالش می‌شدند. شرکای تجاری از متغایر بودن قیمت‌ها در فروش آنلاین و بازدیدهای حضوری بازاریاب‌ها گله داشتند. دراین‌میان نماینده‌های فروش بیش از همه تحت فشار بودند و مشتری‌ها دیگر اعتمادی به آن‌ها نشان نمی‌دادند. درنتیجه فروش از طریق کانال‌های سنتی دچار چالش شد؛ کانال‌هایی که هنوز ۹۹ درصد از فروش شرکت را تأمین می‌کردند. همه‌ی روندها باعث شد تا مدیران در بخش‌های گوناگون شرکت درباره‌ی تحول دیجیتال گله‌مند شوند. به‌هرحال برنامه‌های نابغه‌ی دیجیتال به نتیجه نرسید و فروش آنلاین در مدت هشت ماه از صفر به صفر رسید و برنامه به‌صورت کامل لغو شد.
شرکتی که پیش‌تر معرفی کردیم، چند ماه بعد مجددا برای تحول دیجیتال تلاش کرد. در تلاش دوم، یکی از مدیران داخلی برای هدایت تحول انتخاب شد که در نگاه اول کاملا به موضوع دیجیتال نامربوط به نظر می‌رسید. او مدیر سابق بخش فروش بود و همیشه به‌عنوان فردی مقاوم در برابر فرایندهای دیجیتال محسوب می‌شد. به‌هرحال او رهبری با کمترین سابقه و تجربه در امور دیجیتال بود، اما تمایل دائمی و شدیدی به یادگیری داشت.

مدیر دوم در ابتدا در برابر پیشنهاد هدایت تحول دیجیتال مقاومت کرد. البته او پس از پذیرش موضوع همه‌ی تیم قبلی را حفظ کرد و با تلاشی جدی به درک نیازهای مشتریان و خود شرکت در مسیر تحول مشغول شد. درک نیازها از طریق جلسه‌هایی با مدیران ارشد، مطالعه‌ی استراتژی‌های قیمت‌گذاری و بررسی کانال‌های توزیع همراه شد.

دیجیتال

پس از مطالعه‌ی اولیه روی رویکردهای موجود و تلاش برای درک و بهینه‌سازی آن‌ها، نوبت به بازطراحی استراتژی دیجیتال رسید. اولین قدم، ایجاد تعادل بین کانال‌های فروش سنتی و آنلاین بود. سپس نوبت به تعلیم و تربیت نیروی فروش رسید که در مراحل بعدی به آموزش مدیران داخلی منجر شد. موارد آموزشی بر این نکته متمرکز بودند که مفاهیم دیجیتال چه کمکی به دستیابی به اهداف خواهند کرد. به‌علاوه مدل‌های متعدد قیمت‌گذاری و عملیات به افراد آموخته و مزیت‌های تحول دیجیتال در طولانی‌مدت، شرح داده شدند.

پس از آموزش و توجیه نیروهای داخلی، نوبت به جلسه‌های عمیق‌تر با مشتریان رسید. مدیر تحول دیجیتال باید با جلسه‌های متعدد، به روش‌هایی مشترک برای سود بردن هر دو طرف از تحول دیجیتال می‌رسید. به‌عنوان مثال مشتریان (که عموما خرده‌فروش‌های لوازم خانگی بودند) باید در چیدمان وب‌سایت‌های خود به فروش بیشتر محصولات شرکت اصلی کمک می‌کردند. روند مذکور با هر مشتری سازمانی به‌صورت مجزا انجام شده و مدل‌ها به‌صورت مداوم بهینه‌سازی می‌شد.

تلاش دوم شرکت در تحول دیجیتال با موفقیت همراه بود. آن‌ها به‌سرعت به پیش‌گام بازار تبدیل شدند و همکاری با شرکای B2B با موفقیت پیش می‌رفت. به‌علاوه بررسی حوزه‌های جدید همچون فروش B2C هم به‌خوبی پیگیری می‌شد که با ارائه‌ی ارزشی بیش از شرکای تجاری برای مصرف‌کننده‌ی نهایی، همراه بود.

با نگاهی کلی به داستان بالا می‌توان تاحدودی دلیل موفقیت استراتژی دوم را حدس زد. فراموش نکنید که استراتژی اول در ظاهر توسط فردی با تخصص و علاقه‌ی فراوان به مباحث دیجیتال مدیریت شده بود و در تلاش دوم، مدیری با تمایل بسیار پایین به تحول، فعالیت می‌کرد. به‌هرحال این داستان تأیید می‌کند که تحول دیجیتال لزوما به‌معنای ساختارشکنی در وضعیت موجود یک شرکت نخواهد بود. درواقع ابزارهای دیجیتال با این هدف توسعه می‌یابند که راه بهتری برای خدمت رساندن به مشتری‌ها ارائه کنند.

تحول دیجیتال برخی اوقات نیاز به ساختاردهی مجدد سازمان دارد. درواقع برخلاف بسیاری از تصورات عمومی، چنین تحولی ارتباط پایینی به ابزارهای دیجیتال یا چگونگی پیاده‌سازی آن‌ها دارد. مسئله‌ی اصلی در تحول مذکور، تغییر ساختارهای سازمانی است که آن هم مجددا باید با هدف ارائه‌ی سرویس بهتر به مشتریان انجام شود.

استراتژی

متخصصان دیجیتال قطعا برای راه‌اندازی کسب‌وکاری مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال انتخاب‌‌های عالی هستند. چنان رویکردی قطعا با موانعی از جنس کسب‌وکارهای سنتی و تثبیت‌شده همراه نیست. منتهی وقتی چنین افرادی در ساختار یک کسب‌وکار تثبیت‌شده وارد می‌شوند، اغلب شکست می‌خورند چون با ساختار آن آشنا نیستند. شکست آن‌ها عموما بسیار سریع و در زمانی شروع می‌شود که از برنامه‌های خود برای تحول دیجیتال شرکت صحبت می‌کنند. آن‌ها عموما تحول را به‌صورت تغییراتی بنیادی در ساختار شرکت نشان می‌دهند.